La Troisième Voie

Le cerveau, le coeur, les poings

J’entend beaucoup parler ces derniers jours d’opérations “coup de poing”, destinées à remettre au pas, ai-je compris, les franges imprévisibles de notre République.

Ce vocabulaire viril m’évoque une métaphore que j’utilise quelquefois pour aider un dirigeant, un négociateur, à préparer un rendez-vous difficile, lorsqu’une confrontation est en vue et que le rapport de forces ne semble pas en sa faveur.

Pour être fort, pour être efficace, et se donner au moins toutes les chances d’emporter une décision qui satisfasse ses intérêts et ses convictions, il lui faut jouer, dans la bataille qui s’annonce, de trois registres de pensée et d’action.

Le cerveau, d’abord.  C’est-à-dire la capacité d’analyse rationnelle, froide, de la situation et des cartes que l’on a dans son jeu. Indispensable au stratège pour préparer ses arguments, envisager ceux de l’adversaire, mais aussi pour ne pas se laisser embarquer, dans le feu du combat, par ses émotions.

Le coeur, ensuite. Au sens ancien : le courage. Il en faut pour aller au devant de l’adversité, oser le risque, braver l’échec. C’est une vertu cardinale du leadership, qui emporte la conviction et renverse les obstacles. Mais elle ne suffit pas.

Car nous devons aussi savoir jouer des poings. Ne pas répugner, quand il le faut, au corps à corps. On n’est plus alors dans la stratégie et les grandes idées, mais dans la manoeuvre, les opérations tactiques, la réaction et la riposte. On esquive et on cherche l’impact.

A se cantonner à l’un ou l’autre de ces registres, on manquerait la cible. Donc: savoir jouer des trois.

Et vous, dans l’adversité, êtes-vous plutôt coeur, cerveau, ou poings ? A quoi vous porte votre naturel et votre tempérament ? Et que devez-vous apprendre pour devenir un combattant complet ?

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Le proverbe (chinois) du jour

Quand les vents du changement soufflent, certains construisent des abris, et d’autres des moulins.

Négocier n'est pas jouer

La négociation suppose des qualités d'analyse et de prise de décision parfaitement illustrées dans ce court extrait du "Cinquième élément", de Luc Besson.

Peterisation et prématurité

J'emprunte cette formulation à Malarewicz, in Réussir un coaching (éditions Village Mondial).

La "peterisation", c'est la conséquence de la fameuse et humoristique loi de Peter, lorsqu'une personne, à la suite d'une évolution hiérarchique, est placée dans une fonction qu'elle n'a pas les moyens d'exercer, faute de compétences. Cette loi est ainsi énoncée : Dans une hiérarchie, chaque employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. On pense par exemple au pape Benoît XVI, qui semble depuis son élection empêtré dans sa charge, et peu apte à en appréhender la dimension politique, multipliant les bourdes, bref, donnant toutes les apparences d'une peterisation aigue*.

La prématurité, c'est la situation inverse, que l'on peut appeler aussi surdimensionnement, lorsqu'une personne va au-delà de son rôle "normal" dans l'organisation, et accomplit des tâches qui, en principe, ne relèvent pas de sa fonction. En somme, elle en fait beaucoup plus que ce pour quoi elle est rémunérée. Bonne affaire pour l'entreprise ? A voir. Car cette situation signe un déséquilibre, et un décalage fort entre l'organigramme affichée et la réalité du travail. C'est une source possible de confusion et de difficultés dans le management.

Par le principe des vases communicants, peterisation et prématurité vont souvent de pair dans les organisations. C'est un phénomène de compensation. D'ailleurs, regardez autour de vous. Il y a un(e) pétérisé(e) dans votre entourage professionnel ? Il y a sûrement pas loin un(e) prémature qui compense le déséquilibre ainsi créé.

*NB : à noter que la peterisation comme la prématurité sont situationnels. Cela signifie que nous pouvons tous, à un moment ou un autre, être ainsi qualifiés - sans qu'il s'agisse d'un jugement de valeur !

Manager son chef, le retour

C'est un thème que j'ai déjà abordé sur ce blog, parce qu'il s'agit d'un enjeu pour tout salarié - les indépendants, libéraux, consultants, y échappent en général, parce qu'ils n'ont pas de hiérarchique direct: pour eux il s'agit surtout d'apprendre à "manager son client". Ce n'est d'ailleurs pas une mince affaire... J'essaie d'y revenir dans une prochaine note.

Aurélie Fardeau, du Journal du net, m'a interrogé sur l'art et de la manière de trouver le bon mode de communication et de fonctionnement avec son hiérarchique. Je vous invite à lire son intéressant dossier sur une question qui ne laisse aucun collaborateur indifférent !

Message... de service

Certains lecteurs de Troisième Voie abonnés au service Feedburner d'alerte par email, ont reçu ces derniers temps quelques messages aberrants en rapport avec des notes anciennes. Ce problème semble lié à la migration en cours des serveurs de Feedburner (service récemment racheté par Google). J'ai procédé à la suspension du service. Désolé pour ce désagrément, que je subis comme vous. Je vous invite à utiliser votre lecteur de RSS préféré pour suivre les nouvelles notes (quoique un agenda un peu chargé ces derniers temps ne me laisse plus guère de temps pour publier!). Utiliser pour cela le menu "Réseaux" ou "Se connecter" (via Facebook par exemple) sur la colonne de droite.

En attendant, vous pouvez lire l'article de Focus Carrières consacré à la "résilience professionnelle"... Une journaliste m'a interviewé sur le thème "Comment rebondir après une traversée du désert". Bonne lecture et à très bientôt pour de nouveaux posts.

Managers, n'oubliez pas les signes de reconnaissance

Pour un manager, une difficulté particulière des périodes de crise, consiste à réussir à maintenir la cohésion de son équipe et la motivation de ses collaborateurs. Ce n'est pas toujours simple, lorsque la visibilité économique est faible et qu'il n'y a guère de rémunération supplémentaire à distribuer (et ne parlons pas de bonus...). Dès lors, les signes de reconnaissance adressés aux collaborateurs (mais aussi bien à des collègues, au hiérarchique, etc) prennent une importance particulière, trop souvent négligée. Or la question de la reconnaissance est au coeur du management, et de nos relations avec les autres en général. Il suffit pour s'en persuader de remarquer combien cela peut être démotivant si nous avons l'impression que notre travail ou notre contribution n'est pas reconnu à sa juste valeur.

Savoir l'importance de ces feed backs (appelés parfois "stokes positifs") est une chose, mais c'en est une autre d'y penser au bon moment! Je suis frappé de voir que beaucoup de gens "oublient" de reconnaître qu'ils sont satisfait de la manière dont a été fait un travail, ou de l'attitude générale de quelqu'un. Nous émettons beaucoup plus aisément des messages d'insatisfaction ou des critiques. Prendre conscience de cette tendance à parler surtout des trains qui ne partent pas à l'heure, peut nous aider à faire un pas important dans notre communication et nos relations, pour favoriser la confiance et la cohésion dans le management. A condition toutefois d'exprimer quelque chose de sincère - sinon, on serait dans la manipulation.

Prenez le temps de considérer sous cet angle les membres de votre entourage professionnel. Il peut s'agir de vos clients, de vos fournisseurs, de vos collègues, de toutes les personnes avec lesquelles vous avez certaines négociations. Et posez-vous la question: quels sont les mérites que vous pouvez sincèrement leur attribuer. Attention, il ne s'agit pas de "composer un compliment", qui serait tout sauf authentique (l'autre s'en apercevrait). Mais d'exprimer quelque chose que vous pensez réellement, mais que vous n'avez pas exprimé à votre interlocuteur.

Il peut s'agir:

- de sa manière de penser : "je reconnais que vos arguments sont persuasifs", "votre point de vue est différent du mien, mais très éclairant"

- de ce qu'il éprouve : "votre colère est certainement légitime", "j'ai beaucoup de respect pour l'importance que vous attachez au fait que ce dossier soit correctement traité"

- de ses actes, et des efforts accomplis : "la manière dont vous avez désamorcé ce conflit a été très efficace", "merci d'avoir écrit ce premier jet", etc.

Même - et surtout - lorsque la confiance n'est pas établie, ou que les relations sont difficiles, des messages de reconnaissance sont puissants. Ils créent du lien, permettent de rapprocher les points de vue et de dépasser certains préjugés. Il faut se souvenir que l'on peut être en désaccord avec quelqu'un et cependant, sur certains points, lui reconnaître des talents et du mérite. Ce n'est pas un signe de faiblesse, bien au contraire ! C'est faire la part des choses, poser les bases d'une relation équilibrée, et ne pas sous-estimer l'importance que nous, humains, attachons au regard d'autrui.

Trouver son mentor

J'étais hier invité sur Europe 1, par la charmante Faustine Bollaert, pour participer à son émission, dont le thème était : "Comment se libérer de son mentor* ?"

J'ai une vision très positive du rôle du mentor, et je ne vois guère de raison de s'en libérer. Ce sont nos maîtres qui nous font progresser, et ils ne nous retiennent pas prisonnier ! A l'origine, Mentor est l'homme de confiance d'Ulysse, le roi d'Ithaque. Lorsqu'il part pour la guerre de Troie, sans se douter que son voyage durera vingt ans, Ulysse confie à Mentor son fils Télémaque, pour lui servir de précepteur, de conseiller, de guide dans la vie. "Transmets-lui tout ce que tu sais", est son ordre de mission.

Le mentor, c'est celui qui ouvre les portes. Un aîné, quelqu'un qui bénéficie d'une expérience plus avancé, et qui en fait profiter celui ou celle qu'il a choisi d'aider. En retour, il est valorisé par ce rôle, il trouve son utilité à transmettre tout ce qu'il a appris, et profite de l'énergie de son protégé.

C'est une chance, je crois, d'avoir un mentor. Dans le milieu professionnel, cela peut permettre de gagner du temps, parce que l'on est prévenu des erreurs à éviter, que l'on peut aller plus vite à l'essentiel, être présenté aux bonnes personnes. Combien d'entre nous doivent se débrouiller seul(e)s, sans alliés.

Dans certains univers, on ne peut se passer d'un mentor. C'est le cas en politique, bien sûr. Mais souvent aussi dans les domaines artistiques, dans les sciences, à l'Université. Le mentor peut être un inspirateur, quelqu'un que l'on admire, ou dont on admire l'oeuvre. Il peut incarner une certaine forme d'idéal, qui donne un cap dans le développement, une projection positive et valorisée. Dans certaines traditions, on parle simplement d'un maître, dans le sens noble du mot. C'est une relation d'apprentissage.

Alors, pourquoi faudrait-il s'en libérer ? D'abord, si le mentor n'en est pas un : s'il ne vise que le pouvoir, sans transmettre, sans respect de l'autonomie de son protégé. Ou pire : s'il utilise son ascendant pour son seul bénéfice. Il s'agit alors de prendre ses distances avec une relation déséquilibrée, éventuellement toxique.

Mais quoiqu'il en soit, une relation tissée de connivence intellectuelle, mais aussi d'une certaine dissymétrie, suppose des ajustements. Une loyauté excessive pourrait inhiber le "poulain", le freiner à suivre sa voie, et l'amener à rester étroitement dans l'ombre de son mentor. A un moment ou un autre, il lui faut déployer ses ailes, prendre une certaine distance, développer son propre style. Il y aura peut être de la tension avec celui ou celle qui l'a aidé, mais en principe les choses rentreront dans l'ordre, pourvu qu'elles soient dites. Un père spirituel ne peut qu'être heureux de voir sa fille ou son fils spirituel choisir sa voie et l'assumer. N'est-ce pas, au fond, la preuve du succès de son enseignement?

Et vous, avez-vous connu un mentor, qui vous a aidé à progresser ?

> Ecouter l'émission sur le site d'Europe 1

*On a compris que je n'aborde pas dans cette note le mentoring professionnel, qui est une relation contractuelle. Le mentoring est une modalité courante d'accompagnement des entrepreneurs dans leur démarche de création. Dans ce cas, le mentor joue un rôle de coach, mais aussi d'expert du secteur d'activité, en ouvrant au mentoré son carnet d'adresses, etc.

Bonheur

Il est bien vrai que nous devons penser au bonheur d'autrui ; mais on ne dit pas assez que ce que nous pouvons faire de mieux pour ceux qui nous aiment, c'est encore d'être heureux."

Alain

Et si vous aidiez votre chef à devenir… un meilleur chef ?

Les managers qui s'interrogent sur leurs pratiques, et comment les améliorer, se préoccupent spontanément de leur équipe, des manières de stimuler et de motiver leurs collaborateurs et d'organiser le travail. Mais ils oublient trop souvent de réfléchir à la meilleure manière de manager... leur supérieur hiérarchique!

Lorsque j'en parle, certains coachés s'étonnent. Ils n'avaient jamais pensé à voir les choses dans ce sens-là. Et pourtant. Avez-vous remarqué combien de personnes autour de vous se plaignent de leur chef? Avez-vous noté que celles qui se félicitent de leur supérieur hiérarchique, et de la relation de confiance qu'elles ont avec lui, suscitent l'envie : quels chances elles ont!

Peut-être n'est-ce pas de la chance. La communication hiérarchique est un point que nous pouvons réussir à améliorer d'une manière spectaculaire, pour peu que l'on y consacre une certaine énergie, et un peu de persévérance.