La Troisième Voie

Océan rouge ? Océan bleu !

La métaphore développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur livre Stratégie Océan bleu (Village Mondial) semble très pertinente pour décrire certains aspects de la réalité actuelle des affaires en période de crise.

Beaucoup d’acteurs que je rencontre se plaignent des multiples freins qui pèsent sur leur activité et celle de leurs entreprises. Les budgets se serrent, soit par nécessité, soit pour faire comme les autres, selon le principe qu’il vaut mieux réduire la voilure quand la tempête menace. Les décisions sont plus difficiles à prendre, ce qui se traduit par des délais supplémentaires dans les prises de commande, des tergiversations, des annulations parfois. Les acteurs disent manquer de visibilité et craindre, dans un tel contexte, de s’engager dans un sens ou un autre. A moins qu’ils ne reçoivent des consignes contradictoires de leur hiérarchie, ce qui est un redoutable poison pour la motivation des équipes…

Ce sont là des symptômes d’un océan rouge. Pour faire simple : le marché se rétrécit, la concurrence se durcit, et la négociation porte les prix à la baisse. Cela est vrai dans de nombreux secteurs d’activité, touchés en ricochet par la crise qui frappe en premier lieu l’industrie et les grandes entreprises. Bref, requins et pirhanas s’entrebattent pour arracher des lambeaux de la proie (les clients), d’où la frénésie qui rougit l’océan concurrentiel.

Pour Kim et Mauborgne, la stratégie de l’océan bleu vise à repositionner l’entreprise dans son environnement, à partir d’une analyse de ses points forts, et de la demande potentielle de la clientèle – en s’autorisant, c’est le point crucial, à réinterroger les “évidences” et les présupposés qui le plus souvent nous interdisent de sortir du prêt-à-penser. C’est le parti pris de la créativité et de l’innovation. Ainsi l’exemple du Cirque du Soleil, ou comment donner une nouvelle jeunesse et un formidable succès à un spectacle vieux comme le monde (le cirque) en le positionnant pour le mettre à la portée d’une nouvelle génération de spectateurs.

Dans cette conquête de l’océan bleu, le management est un élément crucial. Car c’est bien le facteur humain dans l’entreprise, la qualité du lien et de la coopération dans les équipes, qui permettront à l’organisation de réussir cette réinvention (ou ce virage) pour s’ouvrir de nouveaux espaces de développement, où l’énergie pourra être utilisée à satisfaire le client plutôt qu’à se battre contre la concurrence, ou sur les prix.

Alors, océan bleu ? A vous de trouver le vôtre…

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Le cerveau, le coeur, les poings

J’entend beaucoup parler ces derniers jours d’opérations “coup de poing”, destinées à remettre au pas, ai-je compris, les franges imprévisibles de notre République.

Ce vocabulaire viril m’évoque une métaphore que j’utilise quelquefois pour aider un dirigeant, un négociateur, à préparer un rendez-vous difficile, lorsqu’une confrontation est en vue et que le rapport de forces ne semble pas en sa faveur.

Pour être fort, pour être efficace, et se donner au moins toutes les chances d’emporter une décision qui satisfasse ses intérêts et ses convictions, il lui faut jouer, dans la bataille qui s’annonce, de trois registres de pensée et d’action.

Le cerveau, d’abord.  C’est-à-dire la capacité d’analyse rationnelle, froide, de la situation et des cartes que l’on a dans son jeu. Indispensable au stratège pour préparer ses arguments, envisager ceux de l’adversaire, mais aussi pour ne pas se laisser embarquer, dans le feu du combat, par ses émotions.

Le coeur, ensuite. Au sens ancien : le courage. Il en faut pour aller au devant de l’adversité, oser le risque, braver l’échec. C’est une vertu cardinale du leadership, qui emporte la conviction et renverse les obstacles. Mais elle ne suffit pas.

Car nous devons aussi savoir jouer des poings. Ne pas répugner, quand il le faut, au corps à corps. On n’est plus alors dans la stratégie et les grandes idées, mais dans la manoeuvre, les opérations tactiques, la réaction et la riposte. On esquive et on cherche l’impact.

A se cantonner à l’un ou l’autre de ces registres, on manquerait la cible. Donc: savoir jouer des trois.

Et vous, dans l’adversité, êtes-vous plutôt coeur, cerveau, ou poings ? A quoi vous porte votre naturel et votre tempérament ? Et que devez-vous apprendre pour devenir un combattant complet ?

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Le proverbe (chinois) du jour

Quand les vents du changement soufflent, certains construisent des abris, et d’autres des moulins.

Négocier n'est pas jouer

La négociation suppose des qualités d'analyse et de prise de décision parfaitement illustrées dans ce court extrait du "Cinquième élément", de Luc Besson.

Peterisation et prématurité

J'emprunte cette formulation à Malarewicz, in Réussir un coaching (éditions Village Mondial).

La "peterisation", c'est la conséquence de la fameuse et humoristique loi de Peter, lorsqu'une personne, à la suite d'une évolution hiérarchique, est placée dans une fonction qu'elle n'a pas les moyens d'exercer, faute de compétences. Cette loi est ainsi énoncée : Dans une hiérarchie, chaque employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. On pense par exemple au pape Benoît XVI, qui semble depuis son élection empêtré dans sa charge, et peu apte à en appréhender la dimension politique, multipliant les bourdes, bref, donnant toutes les apparences d'une peterisation aigue*.

La prématurité, c'est la situation inverse, que l'on peut appeler aussi surdimensionnement, lorsqu'une personne va au-delà de son rôle "normal" dans l'organisation, et accomplit des tâches qui, en principe, ne relèvent pas de sa fonction. En somme, elle en fait beaucoup plus que ce pour quoi elle est rémunérée. Bonne affaire pour l'entreprise ? A voir. Car cette situation signe un déséquilibre, et un décalage fort entre l'organigramme affichée et la réalité du travail. C'est une source possible de confusion et de difficultés dans le management.

Par le principe des vases communicants, peterisation et prématurité vont souvent de pair dans les organisations. C'est un phénomène de compensation. D'ailleurs, regardez autour de vous. Il y a un(e) pétérisé(e) dans votre entourage professionnel ? Il y a sûrement pas loin un(e) prémature qui compense le déséquilibre ainsi créé.

*NB : à noter que la peterisation comme la prématurité sont situationnels. Cela signifie que nous pouvons tous, à un moment ou un autre, être ainsi qualifiés - sans qu'il s'agisse d'un jugement de valeur !

Manager son chef, le retour

C'est un thème que j'ai déjà abordé sur ce blog, parce qu'il s'agit d'un enjeu pour tout salarié - les indépendants, libéraux, consultants, y échappent en général, parce qu'ils n'ont pas de hiérarchique direct: pour eux il s'agit surtout d'apprendre à "manager son client". Ce n'est d'ailleurs pas une mince affaire... J'essaie d'y revenir dans une prochaine note.

Aurélie Fardeau, du Journal du net, m'a interrogé sur l'art et de la manière de trouver le bon mode de communication et de fonctionnement avec son hiérarchique. Je vous invite à lire son intéressant dossier sur une question qui ne laisse aucun collaborateur indifférent !

Message... de service

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En attendant, vous pouvez lire l'article de Focus Carrières consacré à la "résilience professionnelle"... Une journaliste m'a interviewé sur le thème "Comment rebondir après une traversée du désert". Bonne lecture et à très bientôt pour de nouveaux posts.